مدل هوش هیجانی برای مدیریت پروژه

هوش هیجانی چیست؟

عبارت هوش هیجانی را در اصل دو روان‌شناس با نام‌های پیتر سالووی و جان دی­مایر در سال 1990 ابداع کردند.

 هوش هیجانی: توانایی کنترل احساسات و عواطف خود و دیگران، ایجاد تمایز بین آن‌ها و استفاده از این اطلاعات برای هدایت اندیشه و کارهای خود.

در یکی از کتاب‌های گلمن و همکارش، کری چرنیس، هوش هیجانی را در کلی‌ترین حالت این‌گونه تعبیر می‌کنند: توانایی پایش و تنظیم احساسات و هیجان‌های خودمان و دیگران.

در مقام مدیر پروژه، به‌هوش هیجانی از دیدگاه علمی و کاربردی نگاه می‌شود و آن را شناختن و مدیریت احساسات خود و دیگران به‌منظور عملکرد بهتر تعریف می‌کنند.

در موقعیت اجرای پروژه، درک و استفاده از احساسات به ما کمک می‌کند تا پروژه‌های لذت‌بخش­تر، قابل پیش‌بینی‌تر و موفق‌تری داشته‌باشیم.

کاربرد هوش هیجانی در مدیریت پروژه:

ترنر و مولر برای تفسیر موفقیت ، دسته­ای از شایستگی­های هیجانی مهم را شناسایی کردند که برای همه پروژه‌ها لازم است. شناخت این شایستگی‌های کلیدی عبارت‌اند از: خودآگاهی، انگیزه، وظیفه‌شناسی، حساسیت درونی، انعطاف‌پذیری هیجانی، نفوذ. آن‌ها می‌خواهند به این‌موضوع تاکید کنند که در تمامی پروژه‌ها وجود شایستگی‌های هیجانی مشخص مهم هستند. سازمان‌ها باید به این مهم توجه داشته باشند و مدیران پروژه‌ها را بر اساس این شایستگی انتخاب کنند.

پژوهش بعدی کلارک و هاول بر پایه یافته‌های پژوهش مولر و ترنر استوار شد. کلارک و هاول رابطه میان هوش هیجانی و شایستگی‌هایی را مطالعه کردند که در پژوهش مولر و ترنر اهمیت آن‌ها در موفقیت پروژه معین شد. این شایستگی‌ها عبارت‌اند از: ارتباطات، کار گروهی، دقت و مدیریت تعارض. نتیجه نهایی پروژه مطالعاتی کلارک و هاول بدین‌صورت بود: مدیران پروژه‌ای که می‌خواهند توانایی‌های رهبری و مدیریت پروژه خود را تقویت کنند، باید بر روی هوش هیجانی سرمایه‌گذاری کنند. مخصوصاً باید توانایی‌ خود را برای استفاده از احساسات در تفکر، درک هیجانات، همدردی در تمامی سطوح هوش هیجانی توسعه دهند. این موارد به شایستگی‌های مدیران پروژه در کار گروهی، مدیریت تعارض و درک و توجه ارتباط دارد. همچنین این موارد تحت تاثیر ویژگی‌های شخصیتی در حوزه ثبات و صراحت هیجانی قرار دارند.

نقطه شروع به کار بردن هوش هیجانی در مدیریت پروژه زمانی است که می‌پذیریم مدیریت پروژه عبارت است از انجام کارها از طریق دیگران. هوش هیجانی می‌تواند به مدیران پروژه کمک کند تا:

 ۱) روابط خود را با ذی‌نفعانی که از موفقیت پروژه حمایت می‌کنند، بهبود بخشند.

 ۲) شکست‌های هیجانی را پیش‌بینی و از وقوع آن‌ها جلوگیری کنند.

 ۳)با اعضای سرسخت تیم برخورد کرده و تضادها را کنترل کنند.

۴) از اطلاعات هیجانی برای تصمیم‌گیری بهتر بهره بگیرند.

 ۵) به ایجاد ارتباطات مؤثرتر بپردازند.

 ۶) یک فضای مثبت در گروه ایجاد کنند و روحیه اعضا را بالا ببرند.

 ۷) دیدگاه مشترکی از اهداف پروژه ایجاد کنند که اعضای تیم را جذب کند و به آن‌ها انگیزه بدهد.

مدیریت پروژه از مدیریت بر خود آغاز می‌شود:

در مقام رهبر، قبل از تمرکز بر مدیریت دیگران، باید بتوانیم خود را مدیریت کنیم ، زیرا بدون درک کامل احساسات خود، هرگز به موقعیتی نمی‌رسیم که دیگران را رهبری کنیم.

خودآگاهی و مدیریت برخود، دو جنبه کلیدی رهبری بر خود هستند. با خودآگاهی، ما حالت‌های هیجانی و منابع احساسات خود را شناسایی می‌کنیم. مدیریت بر خود نیز به معنی کنترل و هدایت ماهرانه احساساتمان است که این امر بدون آگاهی امکان‌پذیر نیست.

مدل هوش هیجانی برای مدیریت پروژه:

* همان‌طور که در شکل نشان داده شده‌است، مدیریت بر خود شامل یگانه صلاحیت خویشتن‌داری است. خویشتن‌داری توانایی کنترل احساساتمان است، به‌گونه‌ای که آن‌ها ما را کنترل نکنند.

* خودآگاهی مقدمه­ای مهم برای مدیریت شخصی و خویشتن‌داری است، اگر ما ندانیم که چه احساسی داریم، بسیار سخت است که کاری درباره آن انجام دهیم. آگاهی می‌تواند کمک بزرگی برای مدیریت احساسات منفی باشد. همواره در صورتی قادر به تسکین یا کنترل تأثیر این احساسات هستیم که از این احساسات و علت آن آگاه باشیم.

* آگاهی اجتماعی توانایی فهم احساسات دیگران است، که شامل مهارت‌های احساس همدردی، آگاهی سازمانی، درک کامل دیگران و مرزهای احساسی است. به‌طور ساده می‌توان آگاهی اجتماعی را در توانایی دیدن درست موقعیت‌های افراد و درک عواطف دیگران و همدردی با آن‌ها دانست. آگاهی اجتماعی قسمتی از رادار شخصی ماست که منابع غنی اطلاعاتی درباره محیط اطرافمان را برای ما تأمین می‌کند. آگاهی اجتماعی، یعنی اطلاعات خاص درباره افراد گروهی که با آن‌ها در تعامل و کُنش هستیم.

– احساس همدردی: همدردی یکی از مهم‌ترین بخش‌های آگاهی اجتماعی و شاید حیاتی‌ترین مهارت مردمی برای مدیران پروژه به حساب می‌آید. وقتی ما به‌طور همدلانه به کسی گوش می‌دهیم :

 ۱) بر کلمات و رفتار او بدون قضاوت تمرکز می‌کنیم

 ۲) گهگاهی آنچه را که آنان در آن لحظه به آن فکر می‌کنند، احساس می‌کنند یا نیاز دارند، خلاصه می‌کنیم. مدیران پروژه‌هایی که به گوش دادن همدلانه مسلط هستند، به منافع زیردست می‌یابند:

۱-آن‌ها احساس ارزشمندی و مهم بودن را در گوینده به وجود می‌آورند.

۲-عمق ارتباط را بهبود می‌بخشند.

3- احساسات اصلی را که به گفتگوی آن‌ها غنا می‌بخشد، درک می‌کند.

۴-در دیگران اعتماد ایجاد و با آن‌ها رابطه برقرار می‌کنند.

-درک کامل دیگران: مدیر پروژه بایستی تیم پروژه، حامی اجرایی و سایر ذی‌نفعان را درک کرده و حالت‌های احساسی آن‌ها را بشناسد. شفاف دیدن دیگران، برای مدیر پروژه‌ای که به‌شدت تلاش می‌کند هوش هیجانی بالایی داشته باشد، مهارت مهمی بشمار می‌رود ، گرچه داشتن این مهارت همیشه ساده نیست. چهار مانع اصلی برای دیدن دیگران به‌طور شفاف وجود دارد، که عبارت‌اند از: ۱) فیلترها و جهت‌گیری‌ها ۲) تحمیل زندگی نامه‌ی شخصی خود ۳) استفاده از میانبرها برای کارایی ۴) ما باعث می‌شویم دیگران بد شوند

توجه- چگونه ما باعث می‌شویم دیگران بد شوند :

برای توجیه رفتار ضعیف خود نسبت‌به دیگران، دیگران را از طریق برجسته کردن معایب آن‌ها و کم کردن نقاط مثبت­شان، بد جلوه دهیم. ما نکات منفی را به آن‌ها نسبت می‌دهیم، یا از تفکر همه یا هیچ استفاده می‌کنیم (او هرگز سر وقت نیامده است). در همان زمان، خود را بهتر از آن‌ها به تصویر می‌کشیم و نکات مثبت خود را پررنگ‌تر کنیم.

برای غلبه بر عادت بد جلوه دادن دیگران باید درباره وضعیت موجود خودمان صادق باشیم. همچنین، باید نسبت به دلیل انتقادهایمان از دیگران آگاه باشیم. (یک مکانیسم دفاعی که هدفش عدم برقراری رابطه با دیگران است). از سوی دیگر، اگر همچنان انکار کنیم، به‌سادگی شواهدی می‌یابیم یا به وجود می‌آوریم که به ما کمک می‌کند در جایی‌که هستیم بمانیم. برای آن‌هایی که می‌خواهند توانایی خود را در درک دیگران بهبود ببخشند راهکارهایی وجود دارد. این راهکارها عبارت‌اند از: ۱) تعیین جهت‌گیری‌های شخصیمان. ۲) تمرین مطالعه رفتار دیگران. 3) تمرین برای دیدن بهترین ­های دیگران

– آگاهی سازمانی: توانایی تعبیری جریان‌های احساسی و واقعیت‌های سیاسی موجود در گروه‌ها تعریفی است که چرنیس و گلمن از آگاهی سازمانی ارائه داده‌اند. جدول زیر خلاصه‌ای از ۴ سطح ظرفیت آگاهی سازمانی را نشان می‌دهند. تمرکز اصلی ابزار اندازه‌گیری، بررسی درک مدیر پروژه از افراد، اقلیم و فرهنگ همه بازیگران حاضر در محیط پروژه است.

بطور خلاصه تعیین افراد تصمیم‌گیرنده برای یک پروژه، اولین قدم مهم مدیریت ذی‌نفعان است. درک ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی نیز مهم است. مدیران باید این تحلیل را هم در سطح پروژه و هم در سطح وسیع‌تر یعنی در سازمان انجام دهند. مستقیم‌ترین راه برای فهمیدن ارزش‌ها و فرهنگ سازمان خواندن مطالبی است که سازمان درباره ارزش‌هایش می‌گوید. دومین جایی‌که باید به‌دنبال ارزش‌های سازمان بگردید، گزارش‌های سالیانه است. مثلاً چه پروژه‌ها، طرح‌ها و موفقیت‌هایی در سازمان محقق گردیده‌است. راه سوم ارزیابی فرهنگ و ارزش‌های یک سازمان، توجه به نظام شناسایی و پاداش است.

-مرزهای احساسی: مرز احساسی جایی است که هیجانات یک شخص تمام می‌شود و احساسات شخص دیگر درگیر می‌شود. یک مفهوم کلیدی در مرزهای احساسی این است که، فقط در برابر عواطف خودمان مسئول هستیم. درگیرکردن زیاد خود با عواطف دیگران یک حرکت ناسالم است. این امر می‌تواند برای مدیران پروژه خط ظریفی به حساب آید که با استفاده از آن عواطف افراد پیرامون خود را درک کنند و بر آن‌ها تأثیر بگذارند.

یک روش برای بهبود ارتباطات احساسی و حفظ مرزهای مشخص این است که با کلمات احساسی ارتباط برقرار کنید. به دیگران بگویید چه کاری انجام داده‌اند، شما چه احساسی نسبت‌به آن‌ها دارید و چرا و این‌که شما می‌خواهید در آینده چه چیزی را به‌طور متفاوت انجام دهند.

* مدیریت روابط: مدیریت روابط یعنی با استفاده از درک احساسی خود از دیگران، با آن‌ها رابطه برقرار کنیم. موفقیت ما در زمینه مدیریت روابط، حاصل موفقیت در خودآگاهی، مدیریت برخورد و آگاهی اجتماعی است. بسیاری با این‌موضوع موافق هستند که روابط، پایه مستحکم زندگی، شخص و حتی پروژه‌ها هستند. این مهم به دلایل زیر برای مدیران پروژه حیاتی به‌نظر می‌رسد:

پروژه‌ها حاصل تلاش گروهی هستند-مدیران پروژه همواره اختیار مستقیم ندارند-مدیران فروش بر سر منابع رقابت می‌کنند -مدیران فروش پروژه به مذاکره نیاز دارند -مدیران پروژه مرتب با دیگران در ارتباط هستند.

 معمولاً در محیط پروژه ، مدیران مرکز ارتباطات هستند و بیشترین ارتباطات را درباره پروژه دارند. مدیران پروژه کانون تمرکز شبکه ارتباطی هستند. داشتن اطلاعات حیاتی و مهم نتیجه روابطی است که مدیر پروژه با اعضای تیم دارد. چهارچوب هوش هیجانی برای مدیریت پروژه شامل سه شایستگی در زمینه مدیریت روابط است. ازجمله: روابط با ذی‌نفعان، توسعه دیگران و راست‌گویی.

-روابط با ذی‌نفعان: مدیریت روابط و ذی‌نفعان به معنی فرایند توسعه سیستماتیک ارتباط ذی‌نفعان است که در انجام پروژه‌ها به ما کمک می‌کنند و این فرآیند به ۴ قدم تقسیم می‌شود:

۱: شناسایی ذی‌نفعان: ذی‌نفعان پروژه افراد یا سازمان‌هایی هستند که به‌طور فعال در پروژه حضور دارند یا افراد و سازمان‌هایی هستند که ممکن است با اجرا یا اتمام پروژه منافع آن‌ها تحت تاثیر قرار بگیرد. مانند: مدیر پروژه-مشتری-کاربر-سازمان اجراکننده-اعضای تیم فروش-تیم مدیریت پروژه-حامی-افراد بانفوذ.

استفاده از یک شبکه وسیع هنگام شناسایی ذی‌نفعان بسیار مهم است. گفته‌شده است که ذی­نفعی که بیشترین صدمه را به شما می‌رساند، فرد یا گروهی است که شما قادر به شناسایی او نبوده­اید.

۲: جمع‌آوری و تحلیل اطلاعات ذی‌نفعان: با درک این‌که ذی‌نفعان چه کسانی هستند، می‌توانیم شروع به جمع‌آوری و تحلیل اطلاعات درباره آن‌ها کنیم. در مقام مدیر پروژه، هیچ‌وقت در موقعیت‌های مرگ و زندگی کار نخواهید کرد، بنابراین، نیازی نیست که دراماتیک باشید. فقط هرآنچه می‌توانید در مورد آن‌ها پیدا کنید. هرچه بیشتر درباره آن‌ها بدانید، بهتر می‌توانید روابط خود را با آن‌ها مدیریت کنید. در جمع‌آوری این اطلاعات شما باید بیشتر به مصاحبه و گفتگو با ذی‌نفعان بپردازید. قبل‌از ملاقات با افراد، باید با استفاده از گردآوری اطلاعات، ابتکار عمل زیادی به خرج دهید. وقتی آن‌ها از علاقه شما باخبر شوند، بیشتر مجذوب شما خواهند شد. آن‌ها بعلت این نوآوری‌ها ممکن است به شما احترام بگذارند یا به شما اعتماد کند. حتی ممکن است نسبت‌به درمیان گذاشتن اطلاعات با شما راحت‌تر عمل کنند و کمتر مقاومت نشان دهند.

۳: تدوین استراتژی‌های ارتباط: این مرحله شامل شناسایی زمینه‌های ارتباط احساسی با ذی‌نفعان، کشف استراتژی‌های روابط و توسعه اقدامات عملی در کمک به نیل به آن استراتژی‌ها می‌گردد. مسلماً بهترین استراتژی مستقیم‌ترین استراتژی می‌باشد یعنی باید تعیین کنیم که چه نوع ملاقات‌هایی را با چه فاصله زمانی داشته‌باشیم. رویکرد دیگر رویکرد غیرمستقیم می‌باشد که همان است که در جلسه‌های غیررسمی و ناگهانی که با ذی‌نفعان تشکیل می‌دهیم بکار می‌رود. زمانی‌که، برای ارتباط، استراتژی داشته باشیم، آن‌وقت می‌توانیم به ثبت کردن روش‌ها و اقدام‌های بخصوصی بپردازیم که قصد داریم در ارتباط سازی با ذی‌نفعان به کار ببریم. در زیر به نمونه‌هایی از این اقدامات عملی اشاره شده‌است:

3-1 جلسات در سطح نفر به نفر: با یک برنامه برنامه‌ی زمانی تعیین‌شده با ذی‌نفعان خود، همیشه می‌توانید در ارتباط باشید.

3-2 تهیه خلاصه گزارش‌های پروژه: که وضعیت را برای ذی‌نفعان کلیدی به‌صورت اختصاری نشان دهند.

3-3  جلسات بعداز ساعت کاری: شاید برای بعضی ‌از ذی‌نفعان ارتباط با آن‌ها بعد از ساعات اداری راحت­تر باشد.

4-3 از ثبت وقایع و پیگیری مرتب استفاده کنید.

۴: مدیریت روابط جاری با ذی‌نفعان: ما از تحلیل داده‌های جمع‌آوری‌شده و استراتژی‌ها برای اداره فعال رابطه با ذی‌نفعان استفاده می‌کنیم. براساس اولویت‌بندی‌هایی که ما برای هر رابطه تعیین کرده­ایم، هر ذی‌نفع را به‌طور استراتژیک و تعمدی در پروژه مشارکت می‌دهیم و این رابطه را به امید شانس رها نمی‌کنیم. اطلاعات جمع‌آوری‌شده به یک چهارچوب و پایه برای مدیریت روابط در حال جریان تبدیل می‌شود. ما ارتباط را به گونه‌ای طرح‌ریزی می‌کنیم که به آن توجه سیستماتیک داشته‌باشیم. زیرا می‌خواهیم روابطی که پروژه را حمایت می‌کنند، عمیق و راضی‌کننده باشد. مثلاً با استفاده از احساساتمان در حین تعامل با آن‌ها، به‌راحتی می‌توانیم احساس آن‌ها را درک کنیم. همچنین می‌توانیم اهمیت اهداف، علایق و نیازهای ذی‌نفعان را بررسی کنیم و از آن‌ها برای ارتباط با خودشان بهره ببریم. حرف آخر اینکه باید با شناسایی همه ذی‌نفعان با آن‌ها ارتباط برقرار کنیم.

– توسعه دیگران: برای مدیران پروژه، توسعه دیگران به‌معنای سرمایه‌گذاری بر اعضای تیم پروژه و رشد دادن آن‌ها می‌باشد. راهنمای PMBOK به روش‌های توسعه دیگران در بخش توسعه تیم پروژه پرداخته‌است و هدف از آن: ۱-افزایش ظرفیت‌های اعضای تیم و ۲-تیم‌سازی، می‌باشد.

راهنمای PMBOK ، ابزار و روش­های زیر را برای توسعه دیگران برشمرده‌است:

۱-مهارت‌های عمومی مدیریت پروژه، به‌خصوص مهارت‌های ارتباطی با دیگران ۲-آموزش اعضای تیم ۳-فعالیت‌های تیم‌سازی ۴-هم‌مکانی ۵-تشخیص و پاداش

به‌عنوان مدیر پروژه لازم است تشخیص دهیم که توسعه دیگران یک سرمایه‌گذاری بر روی آن‌ها می‌باشد. با این سرمایه‌گذاری، ما حسن‌نیت خود را نشان می‌دهیم و روابط خود را به اعضای تیم پروژه عمیق‌تر و ریشه‌دارتر می‌کنیم. درشرح زیرین شایستگی‌ها برای افراد ماهر در زمینه توسعه دیگران قید گردیده‌است :

۱-قدردانی و در نظر گرفتن پاداش برای نقاط قوت و دستاوردهای افراد

۲-ارائه بازخوردهای مفید و شناسایی نیازهای افراد برای رشد بیشتر (بازخورد هدف‌گذاری شده)

۳- راهنمایی، آموزش‌های به‌موقع و پیشنهاد موقعیت‌هایی که مهارت‌های افراد را به چالش کشیده و تقویت می‌کنند. (تفویض مسئولیت‌های کاری به افراد)

–راست‌گویی: صادق بودن و نزدیکی با افرادی که در پروژه با آن‌ها تعامل داریم، به نظر کاملاً ساده می‌آید ولی انجام آن به‌سادگی گفتن آن نیست. اگر بخواهیم مدیر پروژه قدرتمندی بشویم باید بتوانیم حقیقت را به‌طور مستقیم و مسئولانه بگوییم. گفتن حقیقت ما را قابل‌اعتماد می‌کند و با جذب پیروان به ما کمک می‌کند روابط قوی با دیگران ایجاد کنیم.

* رهبری تیم پروژه: یک جنبه گسترده از چهارچوب هوش هیجانی برای مدیران پروژه است.رهبری تیم درباره بکار گرفتن افراد مناسب برای انجام پروژه، برقراری ارتباط مناسب و موفق و انگیزه دهی به آن‌ها و درنهایت شفاف‌سازی تعارض‌ها و موانع موجود بحث می‌کند، به‌گونه‌ای که افراد خوب عمل کنند و به اهداف پروژه دست یابند. این زمینه شامل شایستگی‌های مدیریت پروژه در ارتباطات، مدیریت تضاد و رهبری الهام‌بخش است.

–ارتباطات: بدونه شک مدیران پروژه باید ارتباط برقرارکنندگان خوبی باشند. مستقل از نوع روش ارتباطی، ارتباطات احساسات را تحریک می‌کند. ارتباطاتی که خوب برنامه‌ریزی‌شده باشد به مدیران پروژه کمک می‌کند تا یک آهنگ هیجانی برای تیم در نظر بگیرند. ارتباطات ضعیف می‌تواند باعث ایجاد احساسات منفی در تیم پروژه شوند.

ارتباطات با استفاده از هوش هیجانی شامل به‌کارگیری خودآگاهی، مدیریت برخود، آگاهی اجتماعی و مدیریت روابط است. مدیرانی که در هر یک از این موضوعات تبحر داشته باشند، بهتر می‌توانند با استفاده از هوش هیجانی ارتباط برقرار کنند. اگر شما می‌خواهید درباره ارتباطات پروژه فکر کنید، مراحل زیر را در نظر بگیرید:

۱-هدف خود را مشخص کنید ۲-زمان ، مکان و روش مناسب را انتخاب نمایید ۳- احساسات خود را درک کنید ۴-با همدلی به دیگران نزدیک شوید  ۵-با گوش دادن، به احساسات دیگران پاسخ دهید و نه‌فقط به محتوای این‌که آن‌ها چه می‌گویند. ۶-احساسات خود را صادقانه و در زمان مناسب با دیگران در میان بگذارید. ۷-واکنش‌های افراد را مدیریت کنید.

و کلام آخر این‌که ما باید در همه ارتباطات خود هماهنگ و سازگار عمل کنیم. هماهنگی در ارتباطات همچنین به‌معنای سازگاری رفتار و کلمات ما در مقابل گروه‌های مختلف افراد، در داخل یا خارج سازمان است.

 مدیریت حل تعارض: به‌نظر می‌رسد بروز اختلافات در پروژه‌ها اجتناب‌ناپذیر است. پروژه‌ها از همان ابتدا، براساس محدودیت‌های اختلاف انگیزه مانند زمان، هزینه و گستره انجام کار ساخته می‌شوند. افزون بر این، پروژه‌ها معمولاً در پاسخ به نیاز گروهی از ذی‌نفعان شکل می‌گیرند، نیازهایی که ممکن است با نیازهای گروهی دیگر از ذی‌نفعان در تعارض باشد. در طول اجرای پروژه‌ها، اختلاف‌نظرها غالباً شامل بحث‌هایی درباره منابع، تاییدیه ها، پاداش‌ها، نقشه‌ها، مسئولیت‌ها، تنوع اعضای تیم، تصمیمات فنی، ساختار گزارش‌دهی و حتی مسئولیت‌های افراد است. نبود هوش هیجانی در افراد تیم پروژه و ذی‌نفعان باعث بروز اختلاف می‌گردد. اعضای تیم یا ذی‌نفعان که شکست هیجانی را تجربه کردند و یا توانایی مدیریت احساسات خود را ندارند، مانند تیک‌تاک بمب ساعتی هستند که هر لحظه ممکن است این بمب‌ها منفجر شود. آن‌ها در بیشتر موارد اعضای سالم تیم و حتی خود مدیر پروژه را تحت تاثیر قرار می‌دهند. اعضای تیم و ذی‌نفعانی که هوش هیجانی زیادی دارند، وقتی تحت فشار روحی قرار می‌گیرند ممکن است دچار تضاد و اختلاف شوند. اختلاف در پروژه می‌تواند موجب تفرقه شود. اگر اختلاف‌ها در مسیر مناسبی قرار نگیرد، می‌تواند ارتباطات را سرکوب کند و خلاقیت و بهره‌وری را از بین ببرد. اختلافات مدیریت نشده باعث ایجاد آشفتگی­های غیرضروری می‌گردد و ترک افراد توانمند از تیم را بدنبال دارد. تیم‌های پروژه که در مدیریت اختلاف­ها موفق نباشند، درنهایت به اهداف خود نمی‌رسند.

اگر اختلافات خوب مدیریت شود، از تیم محافظت می‌کند و موجب خلاقیت و رقابت سالم می‌شود. اختلاف در پروژه فرصت خوبی برای مدیریت پروژه است که توانایی خود را با ویژگی‌های هوش هیجانی مانند همدلی، خود کنترلی و مدیریت روابط نشان بدهد.

مدیریت حل تعارض، بخش اساسی از وظیفه مدیر پروژه  است. مدیر پروژه کسی است که میان بکار گرفتن اختلاف به‌صورت سازنده یا اختلاف بر هم زننده در تیم تفاوت قائل می‌شود. شناسایی موفقیت‌آمیز و برطرف کردن اختلاف بخشی از نقش مدیر پروژه است. پنج روش برای رفع تعارض از جانب مدیر پروژه وجود دارد که به‌شرح ذیل می‌باشد:

 ۱) مسامحه کردن    2) برداشتن مشکلات از سر راه (توافق کردن)    ۳) مجبور کردن    ۴) اجتناب کردن (کنار کشیدن)    ۵) روبرو شدن (همکاری کردن) : یعنی رویارویی مستقیم با مشکل و بهره‌گیری از روش‌های حل مسئله برای رفع تعارض.

افزون بر بررسی میزان هوش هیجانی در هر یک از رویکردهای رفع تعارض می‌توان از شایستگی هوش هیجانی برای مدیریت بهتر تعارض‌ها استفاده برد.

درک احساسات گام اول است. گام دوم شناسایی نیاز یا خواسته‌ ی پشت آن احساس است. رهبری دیگران با حفظ خونسردی و آرامش در تعارض، به مستحکم­تر شدن روابط و ساختن تیم کمک می‌کند و این روشی است که به کمک آن مدیر پروژه می‌تواند توانایی رهبری خود را نشان بدهد.

–رهبری الهام‌بخش: عبارت است از توانایی الهام‌بخشی به دیگران از طریق تعیین چشم‌انداز برای افراد تیم پروژه. مدیران پروژه‌ای که این توانایی را دارند، کار را برای اعضای تیم، جالب و دوست‌داشتنی می‌کنند و با ایجاد محیط خوب در تیم افراد را جذب کرده و در تیم نگه می‌دارند. تعداد بسیار کمی از مدیران پروژه توانایی استخدام و اخراج افراد را دارند، بنابراین برای انجام دادن کارها، باید کاری کنیم که افراد بخواهند آن کار را انجام بدهند. ما باید آن‌قدر برای آن‌ها الهام‌بخش باشیم که آن‌ها بخواهند اعضای بهتری برای تیم پروژه باشند.

تعیین چشم‌انداز درواقع ارائه تصویر مثبت از اهداف تیم، کمک به اعضای تیم برای درک اینکه چرا مهم هستند و اینکه بتوانند با این اهداف ارتباط برقرار کنند. تعیین چشم‌انداز برای یک پروژه، مسئولیت مدیر پروژه است.

نویسنده: مهندس امیر قربان زاده

منابع و مراجع :

Pouria Khosravi a, Azadeh Rezvani b, Neal M. Ashkanasy b (2020). Emotional intelligence: A preventive strategy to manage destructive. influence of conflict in large scale projects. International Journal of Project Management 38 (2020) 36–46

Bushuyev Sergey(&) , Kozyr Boris , and Rusan Nadiia. Modeling of Empathy, Emotional Intelligence and Transformational Leadership to the Project Success. SBushuyev@ukr.net

Gilar-Corbi R, Pozo-Rico T, Sa´nchez B, Castejo´n J-L (2019) Can emotional intelligence be improved? A randomized experimental study of a business-oriented EI training program for senior managers.
El Khatib, M., Almteiri, M., & Al Qasemi, S. A (2021). The Correlation between Emotional Intelligence and Project Management Success. iBusiness, 13, 18-29

Rashid Maqbool, Ye Sudong, Nasir Manzoor, Yahya Rashid (2017). The Impact of Emotional Intelligence, Project Managers’ Competencies, and Transformational Leadership on Project Success: An Empirical Perspective. Project Management Journal, Vol. 48, No. 3, 58–75

Lianying Zhang ⁎, Tingting Cao, Yu Wang.(2017) The mediation role of leadership styles in integrated project collaboration: An emotional intelligence perspective. International Journal of Project Management

Mersino Anthony C.(2013). Emotional intelligence for project managers : the people skills you need to achieve outstanding results,second edition ,2013